Download driver canon MP145

Jika anda punya permasalahan seperti saya, yang mana harus pusing 7 keliling nyari driver untuk instal printer kesayangan saya (Canon PIXMA MP145) karena driver bawaannya hilang entah ke mana, simak saran berikut ini.

Masuklah ke website vendor/produsen terlebih dahulu, dan disesuaikan dengan region di mana barang tersebut dibeli, karena kadang ada perbedaan teknis mengenai localization, encoding, dsb. Belum lagi, kadang ada perbedaan model yang beredar. Misal, di USA Canon PIXMA MP145 tidak ada, yang ada Canon PIXMA MP140.

Solusi :
Untuk MP145 yang dibeli di Indonesia,

1.Sebaiknya download driver di sini . Arahkan cursor mouse ke support & download, lalu pilih Consumer Products. Sesuaikan pilihan yang ada :
1) Choose a product category : Multifunctional Printers
2) Choose a product series : PIXMA
3) Choose a product model : PIXMA MP145
4) Choose type of document : Drivers & Softwares

Pilihlah driver yang sesuai dengan sistem operasi Anda, lalu beri tanda check pada tulisan “I have read and understand…”, maka akan muncul link Download di bawahnya, yang tadinya tersembunyi.

Selamat mencoba, jangan lupa tinggalkan komentar anda di blog ini…Trims !!!

Cara praktis Mengganti Logo “Google” dengan Nama Anda

Kupang- Siapa yang tak kenal dengan Google, mesin cari populer dengan latar halaman bernuansa putih sederhana plus logo “Google” di atas kotak mesin carinya. Jika Anda bosan dengan tampilan logo tersebut, Anda bisa membuat halaman seperti Google dengan nama Anda. Caranya sangat mudah. Cukup klik-klik saja logo dan style yang diinginkan, dalam sekejap Anda akan bisa memiliki halaman mesin cari seperti Google dengan nama Anda. Simak langkahnya: 1. Buka situs http://www.funnylogo.info/create.asp 2. Masukan nama yang Anda inginkan pada situs tersebut. 3. Tentukan style tulisan yang diinginkan, misal: Google Style. 4. Klik “Create My Search Engine”. 5. Setelah itu akan muncul tampilan “Situs Google” dengan logo yang kita inginkan. Untuk membuat tampilan tersebut menjadi halaman default ketika Anda membuka browser, copy alamat yang tertera pada Address. Untuk Browser Internet Explorer (IE): 1. Klik menu Tools – Internet Options 2. Pilih tab General, lalu ubah field Home Page dengan alamat tersebut. Untuk Browser Mozila: 1. Klik menu Tools – Options 2. Pilih tab Main, lalu ubah field Home Page dengan alamat tersebut. 3. Pada field When Firefox starts, pilih settingan Show my home page, lalu klik OK. Setelah semua langkah dilakukan, Anda bisa mencoba membuka browser dan melihat hasilnya. Dan ini contoh hasil personal search engine saya … Selamat Mencoba !!!

“Antara Memberi dan Menerima”

Memberi dan menerima bukanlah suatu tindakan yang asing bagi kita. Semua manusia akan dengan mudah mengatakan bahwa kedua tindakan tersebut merupakan bagian integral dari aktivitas hidup manusia setiap hari, suatu aksi yang demikian spontan sehingga tak perlu membuang banyak waktu untuk berpikir tentangnya. Namun sesuatu yang amat biasa terkadang menuntut suatu pertimbangan yang lebih layak.

Tindakan memberi dan menerima sudah dipelajari seseorang sejak ia masih merupakan seorang bayi. Walau tanpa kesadaran, tindakan paling awal yang dilakukan seorang bayi adalah “menerima. Sang bayi menerima dan menghirup udara, ia menerima hidup dan situasi dunia yang sangat jauh berbeda dengan situasi “firdaus” yang dialaminya ketika ia masih dalam rahim ibu. Perbedaan kondisi hidup yang diterima sang bayi pada titik awal ini sering amat menakutkan. Karena itu sang bayi lalu menangis. Ia membutuhkan sesautu, ia membutuhkan perlindungan yang dengan segera diterimanya dari tindakan memberi dari seorang ibu. Semua yang dialami bayi pada tahap awal ini akan sangat berpengaruh bagi perkembangan hidupnya selanjutnya, bukan saja terbatas pada aksi memberi dan menerima, tetapi juga secara luas dalam keseluruhan aktivitas hidup sosialnya. Sang bayi belajar memberi dan menerima, dan menjadikannya sebagai aktivitas spontan hidup hariannya.

Antara kedua tindakan tersebut sulitlah untuk dibuat distinksi, sulitlah untuk dibuat prioritas tindakan manakah yang lebih penting dan harus didahulukan. Ada sekian banyak konteks yang harus turut dipertimbangkan untuk memberikan penekanan pada satu dari kedua aksi tersebut. Dalam dunia psikoterapi, yang juga amat menuntut keterlibatan kedua tindakan tersebut, “therapeutic acceptance” lebih banyak dipandang sebagai unsur penting dalam sebuah proses penyembuhan, lebih dari pada berbagai “technological medicine” lainnya. Kebanyakan klien yang mengalami goncangan psikologis melihat hidupnya amat tidak bernilai. Carl Gustav Jung, seorang psikiater terkenal asal Swiss, mengindikasikan bahwa sepertiga dari pasien yang datang kepadanya menderita kehampaan makna hidup (the meaninglessness of life). Hal ini bertolak dari ketidak-sanggupan klien untuk menemukan arti dari keberadaan dirinya sendiri, yang mencakup keseluruhan aspek personalitasnya.

Dalam situasi seperti ini, tindakan “menerima” yang diekspresikan sang psikiater akan melahirkan suatu pemahaman baru dalam diri klien. Dia akan menyadari bahwa dirinya ternyata masih memiliki sesuatu, bahwa ia masih memiliki kata-kata yang layak didengar, sekurang-kurangnya oleh ”dia” yang kini sedang berada di depannya. Adalah suatu kebahagiaan terbesar dalam hidup untuk menyadari bahwa saya masih layak didengarkan, masih layak diterima, masih layak dicintai dan mencintai. Dalam proses inilah si klien perlahan-lahan menemukan arti dirinya, dan inilah awal dari suatu proses penyembuhan.

Namun tindakan memberi dan menerima itu dapat pula dilihat dari sudut pandang yang lain. Oral Roberts dalam bukunya “Miracle of Seed-Faith” memberikan tekanan utama pada tindakan “memberi”. Tindakan memberi, apapun bentuknya baik material maupun rohaniah seperti pemberian kemampuan diri, bakat ataupun waktu bagi orang lain, ditempatkan Roberts sebagai benih-benih yang tertabur, yang pada baliknya akan bertumbuh dan memberikan panen yang berlimpah. Dalam Kitab Suci terdapat banyak kisah tentang hal ini. Pemberian lima buah roti dan dua ekor ikan bagi banyak orang di padang gurun ternyata menjadi benih iman untuk menghasilkan dua belas bakul roti. (Mat. 14, 13-21). Pemberian perahu oleh Simon Petrus untuk digunakan Yesus mengajar orang banyak tentang kabar gembira Kerajaan Allah, ternyata menjadi benih iman untuk menghasilkan banyak ikan. (Luk. 5, 1-11).

Di sini Oral Roberts menunjukkan bahwa tindakan kita untuk memberi tidak pernah berlangsung sia-sia, tetapi bahwa dalam tindakan tersebut baik si penerima maupun si pemberi sama-sama menerima “sesuatu”. Bahkan si pemberi menerimanya kembali dalam jumlah yang telah dipergandakan. Namun hal ini tidak dimaksudkan untuk memperkokoh paham kuno “do ut des”, memberi untuk menerima kembali (saya memberi agar engkaupun memberi). Tetapi inilah kebenaran yang ditawarkan oleh Yesus sendiri, “Berilah maka kamu akan diberi.” (Luk 6, 38). Dan bahwa si pemberi akan menerima kembali sesuai ukuran yang dipakai dalam memberi kepada orang lain.

Begitulah… Sesuatu yang kita berikan akan diterima kembali. Yang terpenting adalah bahwa pemberian tersebut terjadi dalam konteks “benih iman” yang tertabur, yang menuntut keyakinan kita untuk menempatkan Allah sebagai pusat segalanya, yang akan mempergandakan pemberian itu dan melimpahkannya kembali kepada si pemberi dalam bentuk dan sarana yang tak dipahami manusia. Kita bersatu bersama Petrus yang bertanya kepada Yesus bahwa ia telah memberikan segala sesuatu tetapi apa upah yang akan diperoleh ? Yesus menjawab “…kamu akan menerima kembali seratus kali lipat dan akan memperoleh hidup yang kekal.” (Mat. 19, 29).

“Perempuan dan Politik Praktis”

Pemerintah telah memberikan jaminan yang sama bagi perempuan untuk berpartisipasi di bidang politik namun dari masa ke masa seperti yang terlihat di tabel 1, quota perempuan masih jauh dari 30 % sebagaimana diamanatkan dalam UU PEMILU No.10 Tahun 2008.

Tabel 1

Prosentase Perempuan di DPR RI dari masa ke masa

Jenis kelamin	Perempuan		Laki-laki
Periode	Jumlah	%	Jumlah	%
1950-1955 (DPR Sementara)	9	3,8	236	96,2
1955 – 1960	17	6,3	272	93,7
Konstituante : 1956-1959	25	5,1	488	94,9
1971-1977	36	7,8	460	92,2
1977 – 1982	29	6,3	460	93,7
1982 – 1987	39	8,5	460	91,5
1987 – 1992	65	13,0	500	87,0
1992 – 1997	65	12,5	500	87,5
1997 – 1999	54	10,8	500	89,2
1999 – 2004	45	9,0	500	91,0
2004 – 2009	11	10,7	550	89,3

Sumber : Diolah dari berbagai sumber

Padahal, lebih dari 51 persen total penduduk Indonesia adalah perempuan. Selama ini kehadiran perempuan lebih banyak sebagai alat mobilisasi politik untuk kepentingan partai, sedikit sekali perempuan yang menempati posisi-posisi strategis dalam pembuatan keputusan publik.

Dengan jumlah perempuan yang sangat minim di DPR maka aspirasi dan masalah-masalah yang berkenaan dengan perempuan tidak dapat tersalurkan dengan baik. Dan kuota merupakan salah satu cara yang dapat dipakai untuk dapat dengan cepat menambah jumlah perempuan DPR. Seperti para aktifis mengatakan, start antara perempuan dan laki-laki memasuki dunia politik tidak sama, maka harus ada cara untuk memotong waktu untuk mengejar ketertinggalan perempuan. Dan salah satunya adalah kuota sebagaimana amanat undang-undang PEMILU no. 10 tahun 2008, pasal 8 ayat 1 huruf d; pasal 53 dan pasal 57.

Angka 30 persen sendiri dipilih bukanlah tanpa makna. Hasil-hasil penelitian para akademisi di negara-negara yang sudah mapan demokrasinya menunjukkan bahwa menjadi 30 persen dari total anggota suatu institusi politik seperti DPR mampu memberikan posisi tawar menawar (bargaining positions) yang kuat bagi suatu kelompok untuk memenangkan aspirasinya. Angka 30 persen inilah yang disebut dengan ‘critical mass’, sebuah angka psikologis.

Dalam memandang antara kaitan perempuan dan politik di Indonesia, model keterkaitan yang diikuti bukanlah politik seksual ataupun politik feminis liberal, tetapi melalui analisis konflik sosial di mana politik seksual atau feminis ini menempatkan perempuan dan pria dalam sebuah ”oposisi” permanen. Artinya keberadaan perempuan sebagai mitra sejajar dengan pria, dan tidak bersifat konfrontatif melainkan berbentuk kebersamaan untuk mensukseskan pembangunan sebagai cita-cita nasional. Maka pendekatan yang sesuai adalah pendekatan ”politik yang berperspektif gender”. Dengan demikian dalam konteks perempuan dan politik di Indonesia, istilah politik didefinisikan sebagai usaha, kegiatan dan upaya yang bertujuan mempengaruhi proses pembuatan kebijakan dan perundangan dalam hal isu-isu yang berdampak langsung bagi kaum perempuan.

Dengan pendekatan dan cara pandang demikian, maka percepatan kemajuan dan peranan perempuan dimungkinkan untuk dilakukan. Karena itu pula, jumlah perempuan dalam politik (sebagai aktor atau partisan) perlu ditingkatkan kuantitasnya. Dengan peningkatan ini ada beberapa hal yang akan tercapai. Pertama, dengan lebih banyak wakil perempuan dalam lembaga penentu kebijakan, maka hal ini menjadi proposional dengan banyaknya jumlah perempuan yang ada di Indonesia. Hal ini bertujuan menghindari kesenjangan dan ketidakadilan gender. Kedua, dengan partisipasi kaum perempuan, maka kepentingan perempuan dapat secara langsung diakomodir dalam bentuk kebijakan dan perundang-undangan. Ketiga, partisipasi tersebut akan membantu pemberdayaan perempuan dalam rangka sebagai mitra pembangunan.

Kedudukan perempuan dalam perundang-undangan yang memberi perlindungan yuridis di Indonesia sudah cukup banyak termasuk meratifikasi dua konvesi PBB yakni konvesi mengenai hak-hak politik perempuan dan konvensi mengenai penghapusan diskriminasi terhadap perempuan.

Jika pembangunan dirumuskan sebagai proses pembangunan masyarakat seutuhnya dan di mana pria-perempuan menjadi sasaran pembangunan, seyogianya kedua unsur tersebut dapat berpartisipasi scara equal. Maka dalam hal ini pemerintah harus menjamin komitmen UU tersebut sebagai konsekuensi logis yang menganggap masyarakat sebaga konstituen negara yang mempunyai hak dan kewajiban yang sama.

Hak Politik

Hak politik perempuan pada dasarnya adalah hak asasi manusia, dan hak asasi manusia merupakan esensi dari kerangka demokrasi. Sehingga melibatkan perempuan dan laki-laki di dalam proses pengambilan keputusan menjadi syarat mutlak dalam demokrasi. Dalam teori ini sesungguhnya tidak lagi ada dikotomi perempuan – pria. Tapi pada kenyataannya hak perempuan masih dipolitisir dan di mobilisasi atas nama demokrasi.

Kebijakan-kebijakan politik harus pula dilihat dari perspektif gender. Kalau di dalam praktiknya partai politik menjadi hambatan budaya yang luar biasa terhadap peran formal politik perempuan, maka perlu adanya quota bagi perempuan di setiap partai politik.

Dengan terpenuhinya quota 30 persen keterwakilan perempuan di parlemen minimal ada dua gejala yang dapat ditimbulkan dari ekses tersebut. Pertama,, adanya kesungguhan perempuan untuk berupaya mau terjun ke dunia politik, minimal mewakili atas nama partai politik. Selain itu, kesadaran perempuan itu sendiri bahwa politik adalah bidang kebijakan kenegaraan yang mengatur arah dan tujuan negara, sehingga proses pengambilan kebijakan dapat dilakukan secara politis oleh semua komponen bangsa termasuk perempuan. Kedua, kesadaran masyarakat untuk memberikan kesempatan kepada perempuan untuk tidak saja memilih tetapi juga dipilih. Hal ini tentu akan lebih banyak memberikan peluang kepada perempuan untuk berkiprah di bidang politik. Jadi adanya ketentuan quota 30 persen dalam UU Pemilu menunjukan kemajuan untuk memberi arahan agar benar-benar ada upaya partai politik meningkatkan keterwakilan perempuan di (struktur) partai dan di parlemen.

Dengan disahkannya UU Pemilu yang menyepakati quota 30 persen untuk calon perempuan di legislatif, peluang perempuan untuk berkiprah di dunia politik praktis telah terbuka lebar. Atas dasar inilah maka kemampuan politik Indonesia akan menjadi semakin kompleks dan sempurna. Kompleks karena proses pengambilan kebijakan/ keputusan politis semakin beragam. Masuknya kaum perempuan akan menambah khasanah berpikir bagi pengambilan keputusan. Sempurna, sebagaimana diketahui bahwa penduduk Indonesia 51 persen lebih adalah perempuan, artinya keterwakilan perempuan dalam menyuarakan hak politiknya menyebabkan komposisi dan proporsi telah sempurna karena melibatkan segenap komponen bangsa.

Dua Agenda Besar

Minimal ada dua agenda besar yang harus dilakukan oleh perempuan Indonesia untuk dapat terlibat secara aktif dalam menghadapi Pemilu 2009 mendatang. Pertama, pendidikan politik untuk perempuan. Seperti kita ketahui hak politik perempuan adalah menjadi tujuan perjuangan perempuan Indonesia. Program politik perempuan adalah mendorong perempuan untuk mau berkecimpung dalam dunia politik praktis. Pandangan bahwa dunia politik adalah dunia laki-laki harus segera didekonstruksi menjadi bahwa dunia politik adalah strategi perjuangan untuk memajukan dan memakmurkan negri, jadi setiap komponen bangsa berhak untuk turut serta termasuk perempuan.

Kedua, advokasi kepada partai politik. Advokasi bertujuan agar setidaknya masing-masing partai politik memiliki keterwakilan perempuan di dalam sistemnya. Quota perempuan sebagaimana yang diharapkan semula dalam undang-undang partai politik telah gagal. Kemudian pada tanggal 31 Maret 2008 disahkan UU Pemilu. Nilai krusial dari undang-undang tersebut adalah diakomodirnya rumusan quota 30 persen bagi perempuan. Dalam pasal 57 UU Pemilu disebutkan bahwa KPU/KPUD melakukan verifikasi terhadap kelengkapan dan kebenaran dokumen persyaratan administrasi bakal calon anggota DPR dan verifikasi terhadap terpenuhinya jumlah sekurang-kurangnya 30% (tiga puluh perseratus) keterwakilan perempuan.

Advokasi kepada partai politik juga bertujuan untuk memberikan suport kepada partai politik agar tidak lagi terjadi diskriminasi gender dalam merekrut calon anggota legislatif. Prioritas yang harus dilakukan adalah meningkatkan kapasitas perempuan yang aktif di partai politik, agar mampu dan siap menjadi anggota legislatif.

Dalam menyongsong Pemilu 2009 politisi perempuan harus mampu menempatkan diri sebagai garda depan dalam mengaksentuasikan gerakan sadar politik kepada masyarakat. Sebab meskipun proyek tersebut telah menjadi peran strategis partai politik, akan tetapi peran tersebut tidak dijalankan secara optimal oleh partai politik. Oleh karenanya perempuan dalam institusi politik menjadi suatu keharusan untuk membidangi lahirnya gerakan perempuan yang sadar politik. Semoga …

TIPS MANAJEMEN PERUBAHAN

Pemilihan Kepala Daerah Secara Langsung (PILKADAL ) untuk paket gubernur dan wakil gubernur NTT mulai menjadi agenda kerja bagi KPU Provinsi NTT dalam tahun 2008 ini. Banyak figur mulai dijagokan dan diperbincangkan nama mereka dalam interaksi masyarakat sehari-hari. Tentunya semua kita berharap agar pemimpin yang dipilih nanti dapat dan mampu membawa perubahan. Nah, apa kira-kira yang perlu dipahami oleh seorang calon pemimpin untuk bisa menjawab model perubahan yang diinginkan oleh masyarakat ?

Mari kita mulai. Ada 7 (tujuh) hal yang perlu dipahami oleh setiap pelaku perubahan :

I. Manajemen Kita Harus Berubah

Mengapa …?

Pada awal tahun 70-an, Toffler menyatakan bahwa kehidupan di dunia pada akhir abad ke-20 ditandai oleh kesementaraan, keanekaragaman, kebaruan. Ketika itu keterbukaan (dunia tanpa batas), belum terlihat sebagai salah satu ciri penting. Semua hal menjadi makin sementara. Produk dan jasa yang kita hasilkan menjadi lebih cepat usang, selera konsumen makin cepat berubah, cara pandang atau paradigma cepat ketinggalan zaman. Hal-hal yang dianggap relevan atau efektif beberapa waktu yang lalu, tidak lagi relevan atau efektif pada saat ini. Kita sebagai pribadi organisasi (berorientasi keuntungan atau tidak), berada di tengah-tengah arus perubahan yang makin lama makin cepat, gemuruh, kompleks, makin sulit diramalkan arahnya. Perubahan ini membawa implikasi yang berbeda-beda pada suatu institusi. Institusi yang punya visi, gesit, kreatif, melihat peradaban sebagai sumber peluang, dapat memanfaatkannya dan berkembang dalam perubahan bahkan adakalanya memimpin peradaban di lingkungannya. Namun sebaliknya, yang lamban, tanpa visi, akan sangat terancam oleh perubahan dan sering terpaksa harus “gulung tikar”.

Disamping untuk menanggapi perubahan di luar organisasi, perubahan pada suatu institusi dapat terjadi karena dorongan faktor internal. Misalnya; tumbuhnya visi atau aspirasi baru, perubahan aspektasi dari orang-orang yang bekerja dalam institusi, perubahan yang terjadi sebagai konsekuensi dari perkembangan atau pertumbuhan institusi. Institusi kecil yang berhasil akan tumbuh dengan cepat bertransisi menjadi institusi menengah dan apabila seterusnya berhasil, akan menjadi institusi yang besar. Peralihan ini menuntut juga perubahan-perubahan besar dalam cara memimpin dan cara mengelola institusi.

Di masa lalu, ukuran atau skala institusi menjadi salah satu penentu kekuatan institusi. Makin besar makin kuat. Sekarang kekuatan ditentukan oleh kecepatan dan ketanggapan institusi. Institusi harusn cepat menyesuaikan diri, harus cepat tanggap akan hal-hal baru, harus gesit. Walau disadari bahwa perubahan membawa resiko, namun tidak berubah pun ada resikonya. Makin sementaranya segala sesuatu, mengakibatkan resiko dari keterlambatan dalam berubah makin lama makin besar. Sebab itu banyak institusi sekarang ini melakukan perubahan dalam rangka mengantisipasi tantangan masa depan. Perubahan yang bersifat proaktif, bukan reaktif. Berubah sebelum dipaksa oleh keadaan untuk berubah.

Keadaan yang diuraikan di atas, menyebabkan institusi setiap saat berhadapan dengan “issue” perubahan. Perubahan menjadi “issue” sehari-hari dan melibatkan setiap orang. Apabila tidak ditangani dengan baik, proses perubahan yang menyangkut banyak hal, melibatkan banyak orang, dan berjalan cepat dapat berubah menjadi kondisi kacau. Hal ini merupakan salah satu alasan mengapa banyak institusi memerlukan banyak keahlian dalam manajemen perubahan. Kemampuan manajemen perubahan diharapkan dapat membuat proses perubahan sebagai proses-proses yang terarah dan terkendali.

Di masa lalu, kemampuan mengelola perubahan biasanya hanya ditekankan pada lapisan eksekutif puncak. Sekarang tuntutannya sudah berubah. Banyak institusi meningkatkan kemampuan mengelolah perubahan sampai mencakup manajer lini pertama sebagai manifestasi dari hasrat untuk meningkatkan kecepatan untuk berubah. Setiap orang diharapkan menjadi agen perubahan.

II. Berubah Ke Mana ?

Ujung-ujungnya perubahan yang positif harus membawa pengaruh pada daya saing institusi, menciptakan daya saing atau meningkatkannya. Intinya daya saing bertumpu pada dua kemampuan institusi, yaitu; kemampuan untuk memanfaatkan hal-hal yang sudah dimiliki institusi dan kemampuan untuk menciptakan hal-hal baru pada waktunya.

Kemampuan memanfaatkan, biasanya dinyatakan dalam ukuran-ukuran seperti : efesiensi, produktivitas, optimasi. Sementara kemampuan menciptakan dicerminkan dalam daya inovasi institusi, seperti kemampuan untuk melihat atau menciptakan produk, jasa atau bisnis baru yang menciptakan nilai bagi konsumen/ yang dilayani dan institusi. Perubahan pada institusi yang secara umum ditujukan pada peningkatan salah satu atau kedua kemampuan tersebut.

III. Lingkup Perubahan

Perubahan pada suatu organisasi bisa bermacam-macam, dari skala kecil sampai skala besar atau fundamental. Dimensi organisasi yang berubah dapat mencakup visi institusi, strategi, budaya institusi, struktur sistem-sistem manajemen, kompetensi, staf.

Perubahan yang mencakup perubahan visi, strategi dan budaya (kerja) institusi, biasanya termasuk perubahan skala besar dalam arti seluruh dimensi organisasi harus dikaji ulang dan disesuaikan dengan visi atau strategi, atau budaya kerja baru.

Besar kecilnya skala perubahan mencerminkan juga besar kecilnya resiko dari perubahan. Makin besar skalanya, makin besar resikonya. Namun apabila berhasil, manfaatnya pun besar pula. Perubahan besar apabila ingin berhasil harus dipimpin langsung oleh top eksekutif, tidak dapat didelegasikan kepada pihak lain. Walaupun demikian, tetap tidak ada jaminan bahwa keterlibatan eksekutif puncak akan dengan sendirinya membawa keberhasilan.

IV. Bagaimana Berubah : Strategi Perubahan

Untuk menjawab pertanyaan ini, Cannor menyarankan 4 (empat) strategi perubahan : strategi politikal, strategi informasional, strategi fasilitatif, dan strategi attitudinal. Strategi politikal adalah cara menjalankan perubahanndari atas ke bawah (top-down). Inisiatif perubahan datang dari atas, dari pemegang kekuasaan tertinggi dalam organisasi dan kemudian “dijual” ke bawah. Strategi politikal akan berjalan relatif cepat, namun apabila tidak diikuti dengan strategi lain, dampaknya mungkin hanya di permukaan saja. Strategi ini sering ditempuh apabila keadaan dirasakan sangat mendesak sehingga perubahan harus dilakukan dengan cepat. Strategi informasional adalah cara menjalankan perubahan dengan memberikan informasi kepada warga institusi untuk menumbuhkan dan menguatkan kebutuhan untuk melakukan perubahan dan memperlemah perlawanan terhadap perubahan. Di sini diasumsikan bahwa warga institusi akan tergugah untuk melakukan atau menerima perubahan apabila mereka memiliki pengetahuan berdasarkan informasi atau fakta tentang keadaan unstitusi di tengah-tengah para pesaingnya atau di tengah-tengah lingkungan usaha yang lebih besar. Strategi informasional berlangsung lebih lambat dari strategi politikal, namun pengaruhnya lebih dalam. Strategi fasilitatif adalah cara menjalankan perubahan dengan membantu kelompok yang hendak berubah, supaya mereka lebih mudah menghadapi keadaan baru. Bantuan ini dapat berbentuk penyediaan sumber daya atau sarana, atau memberikan kesempatan untuk memperoleh keahlian atau pengetahuan baru yang diperlukan untuk menghadapi perubahan. Strategi attitudinal adalah cara perubahan yang memprioritaskan perubahan sikap, yang pada gilirannya akan mengubah tingkah laku. Strategi attitudinal mengutamakan perubahan yang berdampak luas dan berkelanjutan pada cara pandang dan tingkah laku.

Ada 3 (tiga) tahap dalam perubahan sikap ini, yaitu tahap “unfreezing”, “moving” dan “refreezing”. Tahap unfreezing adalah tahap menjauhkan diri atau melepaskan sikap lama, tahap moving adalah tahap menerima dan menumbuhkan sikap baru, dan tahap refreezing adalah tahap memantapkan, mengukuhkan, menstabilkan sikap baru.

Strategi-strategi di atas tidak “mutually exclusive”. Beberapa strategi dapat dijalankan secara bersamaan, dan dapat saling melengkapi. Misalnya, strategi politikal segera dapat diikuti dengan strategi informasional, dan seterusnya.

V. Perlawanan Terhadap Perubahan

Perubahan akan membawa anggota organisasi pada suatu tingkat ketidakpastian. Keberanian atau kerelaan menghadapi ketidakpastian ini berbeda. Sebab itu gagasan perubahan seringkali mendapat perlawanan (resistance). Ada beberapa alasan yang mendasari adanya perlawanan terhadap perubahan ini, antara lain : merasa terancam oleh perubahan, tidak mengerti konteks dari perubahan, merasa tidak memiliki kemampuan dalam menghadapi keadaan baru, terbuai pada “zona kenikmatan”, kebiasaan-kebiasaan lama

VI. Pemimpin Perubahan

Hampir semua institusi, kalau institusi tersebut berkembang, pada suatu saat akan memerlukan perubahan, baik perubahan yang didorong oleh faktor-faktor eksternal maupun oleh faktor-faktor internal. Banyak pemimpin institusi yang juga mengetahui bahwa ada hal-hal yang harus diubah atau disesuaikan pada institusi. Namun, demikian tidak banyak yang berani mengambil resiko memimpin perubahan, khususnya apabila perubahan berskala besar.

Nampaknya ada beberapa kualitas yang perlu dimiliki oleh eksekutif, agar dia berani tampil sebagai pemimpin perubahan, diantaranya adalah :

a. Kejelasan visi

Di sini yang dimaksud dengan visi adalah gambaran tentang masa depan yang baik, lebih berhasil, atraktif, namun realistik. Visi menunjukan menunjukan arah ke mana organisasi akan bergerak menuju masa depan yang lebih jaya. Visi yang baik menumbuhkan inspirasi, menguatkan motivasi, menggugah, menciptakan makna bagi anggota organisasi/ institusi. Visi merupakan jembatan masa kini dan masa depan. Visi yang jelas akan meudahkan anggota institusi untuk melihat mengapa perubahan perlu dilakukan dan ke mana perubahan diarahkan.

b. Keberanian bertindak

Banyak orang punya visi, namun sedikit yang berani betindak. Resiko perubahan datang dari tindakan yang dilakukan. Dalam hal keberanian dan bertindak inilah, pemimpin perubahan berbeda dari pemimpin di masa tenang.

c. Melihat program perubahan sebagai tantangan pribadi

Pemimpin perubahan melihat program perubahan sebagai tantangan pribadi, tidak hanya sebagai bagian dari upaya untuk menjalankan apa yang tercantum dalam deskripsi pekerjaan atau jabatan. Seringkali tantangan ini dikaitkan dengan prinsip-prinsip pribadi atau visi kehidupan pribadi.

d. Kemampuan menggalang dukungan, menumbuhkan “commitment”

Perubahan tidak dapat dijalankan tanpa dukungan pihak lain. Pemimpin perubahan mampu mengomunikasikan visi dengan baik, mampu menggugah pihak lain untuk terlibat, mampu menumbuhkan “sense of ownership”, membangun kerja sama tim. Dukungan ini tidak hanya dari pihak-pihak di dalam institusi, tetapi juga dari luar institusi.

e. Keberanian berada di dalam kontroversi

Perubahan biasanya membawa pro dan kontra. Ada yang setuju ada juga yang tidak setuju. Orang yang tidak berani berada di tengah-tengah kontroversi, sulit diharapkan memegang tongkat komando perubahan.

f. Kemampuan mengidentifikasikan simbol-simbol yang mencerminkan suasana baru

Kalau perubahan mencakup perubahan budaya, simbol memegang peranan penting. Beberapa simbol atau tingkah laku simbolik yang kelihatan sepele, dapat dipandang sebagai tanda yang sangat penting yang melambangkan keadaan baru. Cara bergaul antar staf, cara berpakaian sebagai pelayan masyarakat, event-event sosial baru, dapat menjadi lambang budaya baru.

g. Kemampuan memberikan umpan balik (feed back)

Visi menunjukan arah pergerakan yang diharapkan. Pertanyaannya adalah, bagaimana proses perubahan membawa oraganisasi ke arah yang diharapkan ? Apa tanda-tandanya ? Dalam hal ini pemimpin perubahan mampu menunjukan “small-wins” yang sudah dicapai institusi dalam perjalanan mewujudkan visi.

VII. Mengapa Upaya Perubahan Tidak Berhasil ?

Institusi yang mencoba melakukan perubahan ada kalanya tidak dapat mencapai sasaran yang diharapkan. Kotter menyebutkan 8 (delapan) hal yang dapat mengakibatkan kegagalan dalam perubahan :

a. Tidak menumbuhkan perasaan bahwa perubahan merupakan suatu hal yang sangat mendesak dan merupakan keharusan.

Tidak adanya “sense of urgency” menyebabkan anggota institusi enggan berubah. Keengganan untuk berubah ini juga akan sangat kuat pada institusi yang terlena di zona kenikmatan (comfort zone). Dalam keadaan seperti ini, anggota intitusi tidak mampu melihat resiko dari tindakan mempertahankan status quo.

b. Tidak menciptakan kelompok inti pendukung perubahan yang kuat

Gagasan perubahan biasanya tumbuh dari hanya beberapa orang saja. Gagasan ini kemudian “menular” dan tumbuhlah suatu kelompok yang benar-benar meyakini perlunya perubahan dan berani mengambil inisiatif dan resiko untuk memimpin perubahan.

c. Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas

Visi merupakan unsur utama yang membuat pendukung perubahan menjadi kelompok yang bersatu dengan rasa kebersamaan yang sangat kuat, dan memiliki motivasi tinggi untuk melaksanakan perubahan. Tidak jelasnya visi menyebabkan keragu-raguan untuk berubah.

d. Tidak mengomunikasikan sepuluh kali lebih banyak atau lebih jelas

Perubahan selalu mengandung ketidakpastian. Menga jak warga intitusi yang jumlahnya sering sangat banyak untuk secara sukarela menghadapi ketidakpastian tidaklah mudah. Mereka hanya mau berubah kalau mengerti dengan baik dan dapat “merasakan” bahwa perubahan dalam jangka panjang memberikan prospek yang lebih baik dari pada tidak berubah.

e. Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuh dan berkembangnya visi baru

Hambatan ini biasanya bersumber pada sistem-sistem, struktur dan kebiasaan lama yang disusun berdasarkan cara pandang atau paradigma lama. Apabila hambatan ini tidak dihilangkan, kemajuan perubahan akan tersendat-sendat.

f. Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik untuk mencapai keberhasilan jangka pendek

Perubahan atau transformasi yang relatif besar pada umumnya memerlukan waktu lama, mungkin 3 sampai 4 tahun, dan tidak ada yang dapat menjamin bahwa transformasi mencapai hasil yang diharapkan. Kalau dalam proses atau perjalanan perubahan, warga institusi tidak melihat adanya tanda-tanda bahwa institusi tidak bergerak ke arah yang dapat dituju, keragu-raguan dan semangat untuk mendukung perubahan akan pudar di tengah jalan. Sebab itu, pemimpin perubahan perlu mencari cara-cara untuk mengukur keberhasilan jangka pendek dalam proses perubahan dan menunjukan keberhasilan tersebut kepada seluruh anggota institusi.

g. Terlalu cepat merasa berhasil

Keberhasilan jangka pendek atau menengah apabila tidak diwaspadai dapat menjebak pimpinan dan staf institusi pada persepsi bahwa perubahan sudah berhasil dan selesai. Jebakan ini dapat menurunkan semangat untuk meneruskan pembaruan sebelum waktunya, sehingga tujuan jangka panjang atau visi tidak dapat diwujudkan.

h. Tidak menanamkan akar perubahan pada budaya institusi

Perubahan akan membawa hasil jangka panjang apabila hal-hal yang baru diterapkan di institusi secara evolutif berubah menjadi kebiasaan atau norma. Dengan kata lain, institusi memantapkan perubahan melalui penguatan budaya baru dalam institusi.

Beberapa hal yang disarankan untuk memperkecil kemungkinan GAGAL dalam melakukan perubahan :

a. Menumbuhkan kebutuhan yang sangat mendesak untuk perubahan dengan mengkaji keadaan “pasar” dan eralitas persaingan, mengidentifikasi krisis yang dihadapi institusi, membahasnya, memperkirakan krisis dan peluang yang mungkin terjadi di masa datang.

b. Membentuk kelompok yang yakin akan perlunya perubahan dan berani serta mampu bertindak memimpin perubahan dan menganjurkan mereka bekerja dalam tim.

c. Menciptakan visi institusi yang jelas yang menunjukan arah perubahan dan pengembangan strategi yang jelas untuk mewujudkan visi tersebut.

d. Mengomunikasikan secara ekstensif dan intensif visi dan strategi perubahan melalui semua saluran informasi dan menumbuhkan pola tingkah laku baru melalui teladan dari sang agen perubahan.

e. Menghilangkan hambatan-hambatan dalam mewujudkan visi baru, seperti: sistem dan struktur yang dibentuk berdasarkan konsep atau paradigma lama.

f. Merencanakan perbaikan yang terlihat, berusaha keras, mencapai perbaikan dan menghargai intitusi yang terlibat dalam upaya perbaikan

g. Mengkonsolidasikan perbaikan, menciptakan perubahan-perubahan pada dimenssi organisasi lain yang tidak sesuai densgan visi baru

h. Menjelaskan hubungan antara tingkah laku baru dan keberhasilan intstitusi serta membangun cara untuk mengembangkan dan pergantian kepemimpinan.

Demikian sejumlah tips yang mampu saya bagikan, dengan ajakan “Mari kita bangun NTT dengan tidak melihat diri kita sebagai orang Rote, orang Timor, orang Sabu, orang Flores, atau Orang Kristen, Orang Katolik, Orang Islam, Orang Hindu, Orang Budha, melainkan sebagai orang NTT”. Semoga …

e-Learning XHTML editor bagi guru

Saat ini dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi informasi, tidak sedikit orang di alam jagat raya ini dibatasi lagi oleh tembok akses informasi. Begitu pun dalam dunia pendidikan. Pada waktu dahulu seorang guru yang hendak melakukan pengujian kepada peserta didiknya, harus menyiapkan sejumlah material seperti kertas, pensil, ballpoint, penggaris, dll untuk membuat soal test. Setelah itu ia harus memeriksanya kembali serta harus mengarsipkan sejumlah dokumen hasil penilaian siswa untuk dapat dipergunakan lagi pada saat penilaian akhir semester (nilai rapor). Namun dengan adanya e-learning XHTML editor ini sangat membantu sekali bagi guru, khususnya yang belum bisa mengoperasikan program pembuatan CD interaktif seperti macromedia, catamsia, dll.

Untuk itu melalui tulisan ini, ingin saya bagikan pengetahuan sekaligus para pembaca dapat langsung men-download program yang siap pakai ini. Kapasitasnya juga tidak terlalu besar kok, bisa disimpan di flash disk. Selanjutnya mengenai panduan pengunaan anda bisa langsung klik disini untuk mendapatkannya.

Akhirnya semoga informasi ini bermanfaat bagi anda. Selamat mencoba. Tuhan membertkati. SYALOM …